por INNOS | Aug 1, 2025 | Blog, Noticias, publicaciones_categoria
Como lo hemos anunciado reiteradamente desde INNOS, el gobierno ha venido construyendo su “plan B” para reformar el sistema de salud. Ante las reiteradas dificultades para que sus proyectos de reforma estructural tengan éxito en el Congreso, la opción que tiene a su alcance es la vía de los decretos y resoluciones.
En este caso el Ministerio de Salud y Protección Social avanzó en el que puede ser uno de los pilares de la reforma: la definición y puesta en marcha del anunciado Modelo de Salud Preventivo, Predictivo y Resolutivo, que está en el Artículo 4 del proyecto de Ley 410 Senado, recientemente presentado con ponencia positiva para tercer debate en comisión 7ª.
El Decreto 0858, expedido el 30 de julio de 2025, establece oficialmente el Modelo de Salud llevándolo a convertirse en una política pública con fuerza normativa. Esta se articula y se justifica, además, con la Ley 2294 del Plan Nacional de Desarrollo 2022-2026. Así mismo, el decreto se fundamenta en varias leyes como la 1438 de 2011 y la Ley Estatutaria 1751 de 2015, entre otras.
El nuevo decreto entra a derogar en parte el Decreto único del sector salud, es decir, el Decreto 780 de 2016, mediante la reorientación del sistema de salud colombiano hacia el enfoque centrado en la prevención y la atención primaria. Será aplicable a todos los actores del sistema, incluyendo los que hacen parte de regímenes especiales y exceptuados y a las Administradoras de Riesgos Laborales, en lo concerniente a acciones de prevención y promoción de la salud.
Los cambios que introduce el decreto:
La adopción e implementación del Modelo de atención primaria, preventivo y territorial: Se adopta un esquema enfocado en la atención primaria en salud (APS), con énfasis en promoción y prevención en la comunidad. El decreto ordena la territorialización del sistema: las autoridades departamentales, distritales y municipales asumen un rol protagónico en la planificación y coordinación de la prestación de servicios en sus regiones. En cada territorio se crearán Redes Integrales e Integradas Territoriales de Salud (RIITS), conformadas por prestadores públicos, privados y mixtos, que articularán los distintos niveles de atención para garantizar continuidad, calidad y equidad en los servicios. Estas redes tendrán un nivel primario (incluye hospitales e IPS de primer nivel, profesionales independientes, sistemas de transporte de pacientes y los nuevos Centros de Atención Primaria en Salud, CAPS) y un nivel complementario (servicios de mediana y alta complejidad, articulados a nivel regional y nacional cuando se requiera). En particular, el decreto impulsa la creación de CAPS en todo el país: todas las instituciones prestadoras (públicas y privadas) deberán organizarse progresivamente como centros de atención primaria que actúen como puerta de entrada obligatoria al sistema. Esto busca acercar la oferta de servicios básicos a la comunidad y resolver la mayoría de las necesidades en el primer nivel antes de remitir a niveles superiores.
Este modelo de atención se sustenta en tres pilares, que son sus características más relevantes:
– Preventivo: Se prioriza la promoción de la salud y la prevención de enfermedades mediante intervenciones anticipadas y territoriales.
– Predictivo: Se utilizarán datos históricos y análisis de información en salud para anticipar necesidades, identificar patrones y reorganizar servicios.
– Resolutivo: Se busca que el sistema responda de forma integral, efectiva y continua a las necesidades de salud, evitando derivaciones innecesarias y garantizando continuidad.
¿Qué cambios implica el nuevo modelo en el sistema?
El decreto redefine profundamente sus funciones dentro del sistema. Las EPS dejan de ser intermediarias financieras; es decir, pierden la administración del recurso económico de la salud. La ADRES (Administradora de los Recursos del Sistema) pasa a encargarse exclusivamente de la gestión financiera, centralizando los pagos a prestadores, la auditoría de cuentas y la administración de fondos públicos de salud
La operación del modelo preventivo, predictivo y resolutivo estará a cargo de los Equipos de Salud Territorial (EST), compuestos por profesionales y técnicos del sector, que estarán directamente en contacto con las comunidades, aplicando los postulados de la APS, con el fin de anticipar la ocurrencia de las enfermedades. El modelo se desarrollará mediante la conformación de regiones y subregiones de salud, que será definida por el Ministerio en un plazo de 6 meses. En estas regiones y subregiones operarán las Redes Integrales e Integradas de Salud.
El proceso de autorización para niveles superiores cambia: ahora la Superintendencia Nacional de Salud intervendrá como garante central de la referencia, de modo que el acceso a servicios especializados de alta complejidad “dependerá de autorización directa y centralizada” a través de la Superintendencia, según lo interpretado del decreto
La dirección del modelo tendrá, según lo plantea el Decreto, una gobernanza multinivel con mayores niveles de participación ciudadana. Para ello, el Ministerio de Salud será la cabeza a nivel nacional, junto con la Comisión Intersectorial de Salud Pública, mientras las entidades territoriales tendrán un rol activo en su implementación, con el acompañamiento de los Consejos Territoriales de Seguridad Social en Salud y Comités de Participación Comunitaria (COPACOS).
El modelo se financiará con recursos públicos: principalmente los manejados por la ADRES, junto con partidas del Sistema General de Participaciones (recursos que la Nación gira a entes territoriales para salud pública y prestación de servicios no POS), el Presupuesto General de la Nación, eventuales regalías y cooperación internacional, sin crear nuevas fuentes de ingresos por ahora[27][28]. La ADRES asume el rol de “pagador único”a todos los prestadores
El decreto incluye una sección sobre trabajo digno y decente para el talento humano en salud. Define allí procesos de formalización laboral, gestión y formación integral del THS, estandarización del listado de ocupaciones del sector y prevención de violencias contra el personal de salud.
Este nuevo dispone un periodo de transición de un año, dejando, para que las ET, EPS, IPS, autoridades locales y actores comunitarios se preparen para su implementación. En este plazo se deben constituir los Equipos de Salud Territorial y al tiempo, se deberán fortalecer las capacidades locales para asumir el nuevo enfoque. Esto constituye un gran reto para todo el sistema de salud, más aún si tenemos en cuenta el contexto de crisis que se vive día a día, desde hace ya varios meses.
El gobierno toma riesgos con esta decisión.
Como era de esperarse, no ha sido bien recibido este decreto por todos los actores del sistema de salud. Muchos ven en este tipo de normas una intención de pasar por encima del Congreso, que es la institución que debería debatir a fondo una reforma al sistema de salud. Incluso algunos afirman que este decreto carece de legitimidad, justamente porque excede las competencias normativas del ejecutivo.
Técnicamente, es una apuesta de alto riesgo cuyo éxito del modelo dependerá de múltiples factores como la coordinación entre niveles de gobierno, la participación comunitaria real y efectiva y, desde luego, la disponibilidad de recursos humanos y financieros tan comprometidos en la actual crisis.
Según ha anunciado el propio gobierno, este decreto no significa que vaya a retirar el proyecto de Ley 410 que está próximo a continuar su trámite en el Senado. Para algunos analistas y gremios de la salud, lo que ha hecho el Ministerio es una extralimitación de sus funciones, quitándole al Congreso su potestad legislativa.
Muchos aspectos del decreto se consideran controversiales y preocupantes. Por ejemplo, implica un trabajo de coordinación vertical y horizontal que es muy exigente para todos los implicados. Entre ellos, las EPS, quienes deben ahora asumir un rol de articuladores con las Redes Integradas e Integrales, los centros de atención primaria, las Empresas Sociales del Estado, las Entidades Territoriales y las diversas instancias de participación ciudadana.
En medio de la crisis más profunda que ha tenido el sistema durante los últimos años, existe el riesgo de profundizar aún más esta situación, sin que sean claras las fuentes de financiación del nuevo modelo, así como de los Equipos Territoriales y de las mismas instancias de gobernanza que propone. Mientras tanto, persisten las dudas sobre la suficiencia de la UPC y sobre lo que va a ocurrir con los atrasos en los pagos a prestadores de servicios, proveedores, gestores farmacéuticos y profesionales del sector.
Se han anunciado demandas por parte de ACEMI a este nuevo decreto, por considerarlo ilegal e inconstitucional. Así mismo otros sectores han reaccionado en rechazo al decreto y han reiterado la necesidad de crear consensos para avanzar en la resolución de los problemas sectoriales. La ANDI ha expresado sus preocupaciones porque considera que el decreto puede conducir a un “inmenso desorden” en el sistema de salud. Ha cuestionado al gobierno porque considera que no ha previsto las consecuencias financieras y operativas de su implementación. Otros sectores políticos han señalado los riesgos jurídicos de esta vía. El exministro de Hacienda José Manuel Restrepo destacó que el decreto modifica aspectos que son materia de ley (Ley 100 de 1993 y Ley Estatutaria 1751 de 2015), lo cual vulnera la jerarquía normativa y genera gran incertidumbre legal.
Para hospitales y clínicas tampoco hay suficiente claridad en lo que implica para la red de prestadores de servicios, que tendrán que asumir procesos de reorganización en medio de la crisis. La mayor debilidad de estas instituciones está en las zonas rurales, donde escasean los recursos y donde existen mayores necesidades de la población.
La asociación de Pacientes Colombia también ha rechazado el decreto 0858 por considerar que va a profundizar la crisis del sistema, al crear una norma de espaldas al Congreso y sin los apoyos y consensos que requiere. Alertan sobre la politización de la salud y sobre el riesgo en la integralidad de la atención. De igual manera han puesto como ejemplo las problemáticas actuales del sistema de atención del Fomag y de la situación que tienen las EPS intervenidas por el gobierno, donde tampoco se han resuelto los problemas de capacidad logística y de desabastecimiento de medicamentos e insumos.
Analistas en salud pública y académicos han aportado visiones técnicas sobre el Decreto 0858, en su mayoría señalando dudas serias sobre su viabilidad y posibles efectos no deseados. El investigador Andrés Vecino, experto en sistemas de salud de la Universidad Johns Hopkins, resume el decreto como “30 páginas con mucho contenido que, aunque suena bien, es irrelevante en algunos aspectos y dañino en otros”[63]. Según Vecino, más allá del discurso de mejorar el modelo, “de fondo este decreto trata sobre el uso de los recursos de la salud”, transfiriendo su control al Estado, pero “se implementa sin condiciones institucionales, técnicas ni fiscales suficientes para sostenerlo”
El decreto genera también reacciones políticas de los partidos de oposición que lo rechazan totalmente y consideran que es parte de una estrategia del gobierno anticipando el archivo del PL 410 en la comisión séptima del Senado, donde no tiene mayoría.
Retos para su implementación real.
Retos legales y gobernanza: Existe una alta probabilidad de judicialización del decreto. Actores con legitimidad (congresistas, gremios) ya anunciaron demandas de nulidad e inconstitucionalidad. Si los tribunales aceptan esas demandas, podrían suspender provisionalmente partes del decreto en pocos meses. Incluso si no ocurre de inmediato, la sombra de una posible caída jurídica genera incertidumbre en los implementadores locales
Disponibilidad presupuestal inmediata: Aunque el decreto menciona fuentes de recursos existentes, en la práctica la implementación requiere inversión inicial: montar CAPS implica adecuar instalaciones, dotarlas de equipos médicos y personal; formalizar trabajadores implicará costos laborales adicionales (prestaciones, estabilidad); fortalecer hospitales demanda dinero para infraestructura y saldar deudas para que queden operativos.
Capacidades operativas en territorio: Un pilar del decreto es delegar en departamentos y municipios la gestión de redes integradas. Sin embargo, la capacidad técnica y administrativa de las secretarías de salud territoriales es muy desigual en Colombia. Las grandes ciudades cuentan con experiencia en redes integradas (sus redes públicas de hospitales y centros de salud) y podrían avanzar con relativa rapidez en la creación de CAPS y coordinación con clínicas privadas. Pero muchos departamentos más pequeños y municipios rurales carecen de personal técnico suficiente, sistemas de información robustos o siquiera un hospital adecuado de primer nivel.
Tiempo y transición electoral: El Gobierno dispone, en la práctica, de menos de un año para mostrar avances significativos antes de finalizar su mandato en agosto de 2026. En realidad, la ventana es aún más corta: desde finales de enero de 2026 entrará en vigor la Ley de Garantías Electorales previa a los comicios presidenciales, que limita la celebración de contratos y nuevas inversiones con recursos públicos.
Coexistencia con el sistema actual durante la transición: Mientras el decreto se implementa progresivamente, el sistema de salud seguirá operando bajo las reglas vigentes en muchos aspectos.
Con el debate a punto de comenzar y ad-portas de iniciar el último año del periodo presidencial, es una apuesta arriesgada del gobierno, que insiste en su empeño de reformar el sistema de salud, sin construir una propuesta consensuada y, en gran medida, de espaldas a los actores del sistema quienes observan cómo se deterioran las condiciones de operación día tras día, sin obtener respuestas efectivas de parte de las autoridades.
Creado por:
Alejandro Gómez – Coordinador académico INNOS
por INNOS | Jul 15, 2025 | Noticias, Uncategorized
Narayana Health: un ejemplo de innovación inversa en salud
La transformación estructural de los sistemas hospitalarios en países de ingresos medios plantea interrogantes urgentes sobre eficiencia, acceso y sostenibilidad. En este contexto, el modelo desarrollado por Narayana Health, una red hospitalaria de origen indio, constituye un referente internacional en innovación en salud. Gracias a sus líderes, entre ellos el Dr. Viren Prasad Shetty, este sistema ha logrado combinar alta complejidad tecnológica, control riguroso de costos y un enfoque inclusivo que prioriza la cobertura para poblaciones con limitadas capacidades de pago. A través de estrategias que integran automatización, rediseño organizacional y cultura empresarial orientada al servicio, Narayana ofrece una alternativa replicable frente a modelos convencionales de atención hospitalaria que resultan financieramente insostenibles o ineficientes.
Innovación en salud sin fronteras: eficiencia, tecnología y nuevos modelos desde India
El modelo hospitalario desarrollado por Narayana Health representa una ruptura paradigmática frente a los esquemas tradicionales de atención en salud. Basado en una arquitectura organizacional centrada en la eficiencia operativa, este sistema ha demostrado que es posible ofrecer servicios de alta complejidad con costos sustancialmente reducidos, sin comprometer la calidad clínica ni la seguridad del paciente. El enfoque estratégico combina la estandarización de procesos, el uso intensivo de tecnología y la racionalización del uso de infraestructura para maximizar el valor por unidad de atención prestada.
La estructura física de los hospitales prioriza el aprovechamiento funcional del espacio clínico, y el entrenamiento riguroso del recurso humano permite sostener altos volúmenes de atención con niveles óptimos de productividad. En este contexto, procedimientos quirúrgicos de alta complejidad, como la cirugía cardiovascular, pueden realizarse por menos de 2.000 dólares, alcanzando resultados equiparables a los observados en sistemas hospitalarios de países de altos ingresos. Este enfoque no solo redefine los estándares de costo-efectividad, sino que plantea un desafío directo a la noción de que la calidad asistencial está necesariamente vinculada a un alto gasto sanitario.
Tecnología como palanca de eficiencia clínica
Lejos de asociarse con limitaciones presupuestarias o precariedad, el modelo de Narayana Health incorpora tecnologías avanzadas como factor central para optimizar procesos clínicos y administrativos; la integración sistemática de cirugía robótica mediante plataformas Da Vinci ha permitido reducir la invasividad de los procedimientos, minimizar las complicaciones postoperatorias y acortar los tiempos de recuperación y estancia hospitalaria. Aunque la inversión inicial en esta tecnología es considerable, su uso racionalizado dentro de un ecosistema de alto volumen permite reducir el costo total por procedimiento, generando eficiencias acumuladas.
En paralelo, el grupo ha digitalizado integralmente sus operaciones internas: se destacan los sistemas automatizados de gestión de inventarios, trazabilidad de insumos médicos, y aplicaciones móviles que permiten al usuario agendar citas, consultar resultados clínicos y obtener resúmenes médicos de forma inmediata. Este entorno digital, orientado a eliminar tareas manuales y puntos de fricción, habilita una atención más fluida, rápida y centrada en la experiencia del paciente. El modelo también incorpora herramientas de telesalud, fortaleciendo el componente preventivo de la atención. Los pacientes son incorporados en programas de seguimiento continuo, que incluyen dietas personalizadas, monitoreo remoto de parámetros clínicos y educación en salud, con el objetivo de reducir eventos agudos y hospitalizaciones evitables.
El caso Health City Islas Caimán: transferencia y adaptación internacional
El caso de Health City en Islas Caimán representa una demostración concreta de la capacidad del modelo de Narayana Health para adaptarse y operar eficientemente en contextos internacionales. Concebido bajo los mismos principios de eficiencia clínica, acceso asequible y estandarización operativa, este hospital fue diseñado para captar pacientes de América del Norte, Centroamérica y el Caribe que buscan atención médica de alta calidad a costos más bajos que en sus países de origen. Inicialmente operado por personal clínico proveniente de India, el centro ha evolucionado hacia un modelo híbrido que integra profesionales de Estados Unidos, Europa y otros países, sin comprometer la lógica operativa de base.
Entre las estrategias aplicadas en Health City se destacan la reducción deliberada del personal no esencial, la eliminación de tareas administrativas repetitivas y la implementación de software clínico especializado para automatizar procesos como el registro de historia clínica, la gestión de medicamentos y la programación de procedimientos. Este ecosistema digital permite a los médicos concentrarse exclusivamente en el acto clínico, mientras que asistentes o sistemas automatizados se encargan de documentar y procesar la información. Asimismo, los pacientes pueden agendar citas, consultar sus resultados y recibir reportes integrados en menos de tres horas. Estas prácticas han consolidado a Health City como un ejemplo de cómo la salud puede gestionarse con altos estándares de calidad, tecnología avanzada y estructuras de costos racionalizadas, incluso fuera del entorno indio.
Diferencias estructurales entre el modelo de India y el sistema estadounidense
El Dr. Shetty identifica tres diferencias estructurales fundamentales entre el modelo hospitalario de India, representado por Narayana Health, y el sistema predominante en Estados Unidos. Primero, destaca la naturaleza de la propiedad y los incentivos institucionales: mientras que la mayoría de los hospitales en EE. UU. operan como organizaciones sin ánimo de lucro —sin un incentivo claro para maximizar la eficiencia—, en India los hospitales están orientados a resultados, con presión constante por reducir costos y mejorar procesos. En el modelo indio, la eficiencia no es un valor añadido, sino un imperativo estructural para garantizar la sostenibilidad. Segundo, señala la diferencia en los mecanismos de financiamiento: en EE. UU., la mayoría de los pagos se realiza a través de sistemas de seguros (públicos o privados) que reembolsan los servicios, generando distorsiones en los precios y desconexión entre el costo real y el valor percibido. En cambio, en India, donde un gran porcentaje de pacientes paga directamente de su bolsillo, los hospitales deben ofrecer servicios con precios transparentes, competitivos y alineados con la capacidad de pago del usuario. Tercero, resalta la brecha en estándares de calidad: si bien Estados Unidos cuenta con acreditaciones sólidas en una parte del sistema, existen numerosos hospitales que operan fuera de esos estándares, con equipos reutilizados o infraestructura obsoleta, lo que también ocurre en India. No obstante, el modelo de Narayana Health demuestra que es posible alcanzar estándares internacionales de calidad sin replicar los niveles de gasto del sistema estadounidense. Estas diferencias evidencian que los retos de sostenibilidad y equidad en salud no dependen únicamente de la riqueza del país, sino del diseño estructural del sistema y de sus incentivos fundamentales.
Según el Dr. Shetty, la eficiencia del modelo hospitalario de Narayana Health no obedece a una ventaja aislada, sino a una combinación sistémica de factores estratégicos. Primero, destaca la cultura organizacional, cimentada en servicio, austeridad y acceso universal. Esta se materializa en el principio corporativo de que “nunca rechazaríamos a ningún paciente”, lo cual impone exigencias reales de productividad y sostenibilidad. Segundo, señala la visión empresarial aplicada a la salud: todos los procesos se analizan con la lógica de reducción de desperdicios y escalabilidad. En este marco, aproximadamente el 20% de los pacientes ingresa mediante convenios gubernamentales que subsidian su atención, articulación público-privada que refuerza la necesidad de márgenes ajustados y transparencia de costos. Tercero, subraya la inversión continua en capital humano y en la redefinición de roles clínicos, permitiendo que los médicos dediquen el 100 % de su tiempo al cuidado directo mientras sistemas automatizados gestionan tareas administrativas. Al describir este enfoque, el Dr. Shetty enfatiza que “La asistencia médica no es como la extracción de diamantes, ni como la extracción de petróleo… Consiste en personas que cuidan de otras personas”, recordando que la eficiencia se sustenta, ante todo, en la valorización del trabajo humano. Finalmente, la tecnología actúa como habilitador —no como fin— a través de soluciones digitales que eliminan cuellos de botella, desde la historia clínica electrónica hasta la gestión predictiva de inventarios. Con estos elementos integrados, Narayana Health demuestra que es posible alcanzar una eficiencia operativa excepcional en entornos de alta complejidad sin comprometer la calidad asistencial.
Factores clave de eficiencia en Narayana Health
La eficiencia alcanzada por Narayana Health no puede atribuirse a un solo elemento, sino a la interacción de varios factores convergentes. Entre ellos se destacan el compromiso institucional con la mejora continua, la cultura organizacional orientada al servicio, el rediseño de procesos clínicos con base en datos operativos y la articulación con el sistema de salud público. El Dr. Shetty enfatiza que aproximadamente el 20% de los pacientes proviene de programas estatales que subsidian la atención a poblaciones vulnerables, lo que ha permitido sostener el principio de que “nunca rechazaríamos a ningún paciente”. Además, sostiene que el sistema de salud está históricamente diseñado para atender a las personas sólo cuando están enfermas, y no para acompañarlas de forma continua, lo que lo hace ineficiente para quienes son grandes usuarios del sistema.
Atención primaria y el aprendizaje post-COVID-19
Uno de los aprendizajes más significativos que Narayana Health extrajo de la pandemia de COVID-19 fue la necesidad de fortalecer un modelo de atención primaria en salud proactivo y descentralizado. El Dr. Viren Prasad Shetty reconoce que, antes de la crisis, el sistema estaba excesivamente centrado en la atención hospitalaria, enfocado en intervenciones quirúrgicas y eventos agudos. No obstante, la pandemia expuso con claridad una falla estructural: “no estábamos abordando la causa de raíz: no estábamos invirtiendo en la salud de las personas cuando no están en el hospital”. Esta reflexión condujo a un cambio estratégico profundo: “le dimos la vuelta al guión… no vengas a nosotros cuando estés enfermo, ven cuando estés sano”. Con base en este principio, la institución impulsó la creación de redes de clínicas comunitarias, programas de seguimiento preventivo y esquemas de gestión anticipada del riesgo, orientados a detectar y manejar condiciones de salud antes de que requieran atención hospitalaria. La reorientación hacia la medicina poblacional reforzó el rol de la atención primaria como base estructural de un sistema de salud eficiente, resiliente y centrado en las necesidades reales de las personas.
Formación del talento humano y organización clínica
El Dr. Shetty subraya que uno de los pilares fundamentales del modelo es la formación sistemática y escalable del talento humano en salud, concebido no solo como recurso asistencial, sino como motor de transformación del sistema. Reconoce que, aunque India produce una de las mayores cantidades de médicos, enfermeros y técnicos clínicos en el mundo, existe una pérdida significativa de ese capital humano debido a la emigración hacia países desarrollados. Para enfrentar este desafío, Narayana Health ha desarrollado programas propios de capacitación para personal de enfermería, técnicos biomédicos y médicos residentes, con un enfoque en eficiencia clínica, trabajo en equipo y uso intensivo de tecnología.
El modelo abandona la lógica jerárquica tradicional —en la cual los médicos operan de manera individual, aislados o como autoridades incuestionables dentro de una cadena de mando vertical— y adopta estructuras colaborativas horizontales, donde las decisiones clínicas y operativas se comparten entre equipos multidisciplinarios. En este esquema, los médicos trabajan codo a codo con enfermeros, técnicos y asistentes clínicos, lo que permite distribuir responsabilidades de manera racional, maximizar el tiempo efectivo de atención y reducir cuellos de botella operativos. Esta reorganización no solo incrementa la productividad, sino que también dignifica el rol de cada profesional en la cadena de atención, fortaleciendo un ecosistema sanitario más eficiente, flexible y centrado en el paciente.
El modelo de Narayana Health otorga un valor estratégico a la eficiencia del médico como recurso altamente especializado, y organiza su estructura clínica para maximizar el tiempo productivo del profesional sin comprometer la calidad del cuidado. El objetivo no es que el médico esté presente físicamente con el paciente durante todo el proceso asistencial, sino que intervenga de forma precisa y oportuna en los momentos donde su juicio clínico agrega mayor valor. Esto se logra mediante un sistema de tareas delegadas, soportado por asistentes, enfermeros capacitados y plataformas digitales que permiten al médico concentrarse en la toma de decisiones clínicas y en el tratamiento directo. En contraste, el Dr. Shetty señala que en sistemas como el estadounidense, las barreras de tipo médico-legal y regulatorio impiden este nivel de delegación operativa, exigiendo la presencia continua del médico en actividades que, aunque necesarias, no requieren su intervención directa. Esta rigidez disminuye la eficiencia general del sistema, incrementa los costos y dificulta la atención de grandes volúmenes de pacientes. En el modelo indio, la autonomía organizacional permite rediseñar los flujos de trabajo clínico para liberar al médico de tareas administrativas o redundantes, garantizando así un mayor impacto asistencial por unidad de tiempo disponible.
Adaptación tecnológica con pertinencia local y un rediseño del modelo de negocio
El doctor establece una diferencia fundamental entre el enfoque estadounidense de innovación médica y la lógica operativa adoptada por Narayana Health en India, mientras que en Estados Unidos la prioridad suele centrarse en incorporar la tecnología médica más avanzada, sin restricciones significativas de costo, en India el desafío es diferente: hacer que la medicina de alta complejidad sea accesible para la mayoría de la población, lo cual exige una optimización continua de procesos, materiales y tiempos quirúrgicos. En lugar de perseguir exclusivamente la innovación de frontera, el sistema indio se enfoca en aplicar soluciones probadas bajo criterios de escalabilidad, eficiencia y sostenibilidad económica. En esa línea, Narayana Health ha desarrollado capacidades analíticas robustas, utilizando sus propias bases de datos clínicas internas para adaptar guías de manejo y protocolos terapéuticos a la realidad biológica y social de los pacientes indios. El Dr. Shetty señala que muchas recomendaciones clínicas internacionales, derivadas de estudios realizados en poblaciones occidentales, no siempre son válidas para la población india debido a diferencias genéticas, metabólicas y epidemiológicas. Por ello, el hospital realiza análisis comparativos y ajusta su práctica médica con base en evidencia local, generando un modelo clínico más pertinente, eficiente y centrado en la realidad de su población objetivo.
Conclusión: propuestas escalables para un sistema de salud sostenible
En sus conclusiones, el Dr. Viren Prasad Shetty enfatiza que los desafíos globales en salud —incluyendo la sostenibilidad financiera, el acceso equitativo y la eficiencia operativa— no son exclusivos de países con bajos ingresos, sino problemas estructurales compartidos por sistemas sanitarios de todo el mundo. Sostiene que no se trata simplemente de invertir más dinero, sino de replantear profundamente el modelo de atención, sus incentivos, estructuras organizacionales y procesos clínicos. Subraya que la mayoría de los sistemas de salud están diseñados para atender a las personas solo cuando están enfermas, y no para acompañar de manera continua a quienes son grandes usuarios del sistema, es decir, aquellos con enfermedades crónicas o condiciones complejas que requieren atención sostenida.
La transformación de los sistemas de salud en países de ingresos medios y altos no depende exclusivamente de recursos financieros o tecnológicos, sino de la capacidad de rediseñar sus fundamentos estructurales con criterios de eficiencia, equidad y propósito colectivo. Los modelos tradicionales, fuertemente influenciados por arquitecturas hospitalarias estadounidenses o europeas, suelen reproducir una lógica de alto costo, fragmentación operativa y rigidez normativa, que limita su capacidad de respuesta ante necesidades reales de la población. Frente a ello, emergen experiencias alternativas que demuestran que es posible ofrecer atención médica de alta calidad con infraestructuras livianas, automatización inteligente de procesos y una cultura organizacional centrada en resultados clínicos y humanos, no en volumen de facturación o complejidad técnica superflua.
La innovación real no se expresa en la incorporación inercial de tecnología de punta, sino en la reingeniería de procesos que eliminen redundancias, redistribuyan eficientemente el trabajo clínico y reduzcan los tiempos muertos del sistema. Optimizar el tiempo del médico, por ejemplo, no implica reducir la calidad del acto clínico, sino liberar al profesional de tareas administrativas o rutinarias que pueden ser asumidas por equipos de apoyo o sistemas digitales. Este enfoque requiere una revisión crítica de los marcos regulatorios vigentes, muchos de los cuales obstaculizan la implementación de modelos más flexibles y colaborativos, al privilegiar la formalidad legal sobre la efectividad funcional.
Asimismo, la formación del talento humano en salud debe evolucionar hacia una lógica de integración sistémica, donde el trabajo en red, la polivalencia profesional y la sensibilidad social se conviertan en competencias esenciales. La salud no puede seguir siendo concebida como una respuesta episódica al evento agudo, sino como un proceso continuo de cuidado, prevención y acompañamiento. Para ello, es indispensable consolidar sistemas que no solo atiendan a las personas cuando están enfermas, sino que las reconozcan como sujetos de cuidado permanente, especialmente cuando son grandes usuarios del sistema. Solo mediante un rediseño radical de la estructura y los incentivos será posible construir modelos sanitarios sostenibles, funcionales y genuinamente centrados en las personas.
Realizado por:
Diego F. Penagos López
INNOS – HUBiEX – Universidad El Bosque
